Fondation Grameen Crédit Agricole
Due diligence de l'IMF Juhudi Kilimo
Aujourd’hui, nous avons rendez-vous avec la fondation Grameen Crédit Agricole à Nairobi. Nous retrouvons David, leur consultant sur place qui nous a proposé de l’accompagner pour réaliser la due diligence d’une IMF kényanne. Nous sommes en contact avec la fondation depuis les débuts d’Albizia, à Paris ils nous ont aidé à préparer notre projet, à cibler nos actions et à mieux comprendre le secteur. C’est donc une superbe opportunité pour nous de suivre leurs actions sur le terrain pendant une journée !
La fondation Grameen Crédit Agricole est un bailleur de fonds qui investit en dette dans des IMF (90%) et dans des entreprises de social business (10%). Chaque investissement dure trois ans et doit être validé en amont par une due diligence exhaustive.
La fondation a déjà investi en dette dans Juhudi Kilimo, IMF kenyanne spécialisée dans les zones rurales, en 2016. David est donc chargé de réaliser une nouvelle due diligence pour s’assurer que la fondation peut renouveler son investissement pour les trois prochaines années. Avant que nous partions pour l’Inde, il nous a invité à la première journée des trois journées de due diligence au siège social et dans les agences de Juhudi Kilimo.
Comment est-ce que la fondation réalise ses due diligences ?
Avant notre marathon de rendez-vous avec Juhudi Kilimo, nous retrouvons David dans un café à Nairobi pour qu’il nous brief sur les points d’attention d’une due diligence comme celle-ci.
Il partage avec nous son moyen mnémotechnique : GIRAFES - Gouvernance, Information systems, Risk management, Assets management, Funding, Efficiency, Social.
ouvernance :
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Conseil d’administration : quel est le statut juridique de l’entreprise ? Est-ce qu’elle peut juridiquement avoir accès à du capital ? Est-ce que les personnes qui composent le conseil d’administration sont qualifiées, diversifiées et soutiennent une juste balance entre rentabilité financière et impact social ? Quelle est l’orientation stratégique du conseil d’administration et son business plan ? Est-ce qu’il présente des risques de conflits d’intérêt ?
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Management Team : est-ce que les différents directeurs sont compétents ? Est-ce que l’IMF présente un risque de la personne clé importante ? Est-ce qu’ils ont pensé à un plan de succession ? Comment le suivi du plan stratégique est assuré ?
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Ressources humaines : comment se passe le fonctionnement général des RH ? Recrutements ? Salaires ? etc.
nformation Systems :
Est-ce que l’information rentrée par un agent sur le terrain remonte de manière fiable et sécurisé au siège ? Est-ce que le risque lié au document papier n’est pas trop important ? Est-ce que les agents ont tous accès à internet ? Est-ce que les informations sont bien sécurisées ? Est-ce qu’ils ont pensé à des plans de continuité dans le cas d’un crash informatique ou d’une cyber-attaque ? Est-ce que leur plateforme interne est efficace et ergonomique ? Est-ce qu’ils sont capables de réaliser des analyses rapidement en faisant par exemple des splits par produit, par agence, par période, etc ?
isk Management :
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Organisation du département risque : est-ce qu’ils ont une organisation du risque avec un manager risque dédié ? Est-ce qu’ils ont établi une classification de leurs différents risques ?
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Contrôle interne : contrôles hiérarchiques, séparation des tâches, respect des procédures de contrôle, intégration des contrôles dans le système d’information interne (ex : le système demande la validation d’un supérieur à partir d’un certain montant de prêt).
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Audit interne : est-ce que l’IMF a une équipe d’audit interne indépendante de l’exécutif ? Est-ce que les missions d’audit se font régulièrement ? Est-ce que les missions sont bien réalisées ? Est-ce qu’un suivi des recommandation est assuré ?
ssets Management :
L’actif principal pour une IMF est son portefeuille de crédit, il faut donc s’assurer que sa gestion est efficace. Comment est-ce qu’ils sélectionnent les clients ? Comment l’étude de solvabilité est réalisée ? Quel est le modèle de déboursement et de remboursement ? Quels sont les garanties retenues ? Comment les retards et les défauts de paiements sont gérés ? Comment sont calculés les provisions et le portefeuille à risque ?
unding :
Est-ce que la structure financière de l’IMF est forte (c’est bien d’avoir au moins 20% de fonds propres) ? Est-ce qu’elle est capable de lever de nouveaux fonds en equity et en dette en fonction de sa structure juridique et de ses résultats financiers ? Est-ce que les investisseurs sont diversifiés, avec à la fois des investisseurs locaux et internationaux ? Est-ce que le ratio dette sur equity est bon ? Est-ce que la gestion de la liquidité est assurée ? Possibilités de découvrement bancaire ?
fficiency :
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Recettes : est-ce que leur taux d’intérêt leur permet d’être compétitif ? Sont-ils trop ou pas assez cher ? Est-ce qu’une évolution du taux est prévue ? Comment est-ce qu’il diversifie leurs revenus ?
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Coûts : coût opérationnel (est-ce que la gestion est bien faite ? Utilisation de nouvelles technologies pour réduire les coûts ?), coût de provision (sont-ils assez prudents ? Est-ce que le coût n’est pas trop important ?) & coût financier (est-ce que leur structure financière et leur endettement n’est pas trop lourd ?)
ocial Impact :
Est-ce qu’ils suivent l’impact social de leurs actions ? Est-ce que les nouveaux produits qu’ils lancent génèrent un impact positif ? Est-ce qu’ils ont le label Cerise ou Smart Campaign (institution internationale qui regarde la performance sociale des IMF) ?
G
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Due diligence de l'IMF Juhudi Kilimo
Nous assistons donc à la première journée de due diligence de Juhudi Kilimo. Nous avons rendez-vous avec le CEO, le CFO, le COO et le Chief Credit & Risk Officer. Avec eux, nous redescendons une bonne partie de la méthodologie GIRAFES expliquée ci-dessus.
C’était pour passionnant pour nous de pouvoir participer à cette due diligence de cette manière, de suivre le cheminement de David pour qu’il puisse prendre la décision de réinvestir ou non. Pour des raisons de confidentialité, nous ne pouvons pas divulguer ici l’ensemble des informations partagées au cours de ces entretiens. Mais nous vous présentons tout de même les axes clés de la stratégie de Juhudi Kilimo.
Chiffres clés :
49 000 de clients - 44 branches - 304 employés - 98% dans les zones rurales
Le business plan :
Ils construisent leur business plan autour de trois principaux axes : croissance (1), impact social (2) & rentabilité (3).
1. Croissance : technologie et diversification
Innovations technologiques :
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Utilisation de Mobile Money : aujourd’hui il est impossible pour eux de faire l’impasse sur les nouvelles technologies, ils doivent par exemple prendre part à la révolution des mobile money de la région afin de continuer à être efficient et compétitif. En 2018, ils ont déjà mis en place un système de remboursement des crédits via mobile money. En 2019, ils ont lancé leur plateforme de e-loan qui permet aux personnes de candidater pour un prêt directement en ligne. En2020, ils souhaitent développer un système automatisé de déversement du prêt (jusqu’à 70 milles shillings) directement sur le compte mobile money de leur client, avec un outil de loan tracking afin d’assurer un meilleur suivi du crédit par leurs équipes.
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Clean energy product : afin d’améliorer leur service client et un meilleur suivi ils ont mis en place un système de tracking entre leurs fournisseurs et leurs clients.
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Document Management System : objectif de devenir paper less en interne afin d’augmenter le taux de numérisation et de sécurité de leurs documents.
Diversification :
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Prêts individuels (depuis juillet 2017) : alors que jusqu’à maintenant ils proposaient uniquement des prêts de groupe, ils ont lancé le prêt individuel afin d’augmenter la pénétration du marché des zones rurales et up-scaler leurs services.
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Nouveaux produits : ils ont lancé par exemple un produit de microhousing qui permet aux particuliers d’obtenir un prêt pour l’achat ou la location d’une maison ou d’un terrain (durée de 48 mois, jusqu’à 5 millions de shilings).
2. L’impact social :
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Mise en place d’un comité de suivi des performances d’impact social
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Nouveau plan de communication sur leurs services et produits : ils ont augmenté leur visibilité et leur communication sur leurs impacts sociales via de la publicité sur les radios, les réseaux sociaux, les journaux, etc. Afin d’améliorer leur images de marques dans les zones rurales, ils ont également mis en place des uniformes pour leurs agents. Aussi, ils produisent des outils de communication plus impactant avec des story telling efficaces.
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Objectif d’obtention du label Smart Campaign : ils souhaitent calculer l’impact social de leurs actions grâce à cet outil normalisé et reconnu.
3. Rentabilité :
Actuellement le taux de rentabilité est en baisse, comment l’expliquer ? Le lancement des prêts individuels a eu un impact négatif sur leur rentabilité à court terme. En effet, les prêts individuels sont traditionnellement plus longs (environ 3 ans), donc les remboursements sont plus étalés dans les temps et les revenus sont ainsi moins concentré pour Juhudi. Cependant, Juhudi a prévenu du risque de taux de défaut plus important des prêts individuels en formant une équipe spécialisée sur cette question.
Comment est-ce qu’ils vont réagir à cette baisse de la rentabilité ?
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Réduire la durée de remboursement des prêts individuels afin de générer des revenus plus rapidement
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Diversifier leur portefeuille de crédits entre agricoles et non-agricoles : aujourd’hui ils présentent un taux de 80% de crédits agricoles (avantage : moins risqués parce qu’il s’agit de crédit de groupe, la pression sociale pousse à un bon taux de remboursement) pour 20% de non-agricoles (avantage : permet de proposer de nouveaux produits, de répondre à des demandes de prêts individuels et donc d’attendre notre pénétration du marché dans les zones rurales).
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Limiter les différents risques en adressant une politique de contrôles efficaces.
Mais alors ça a donné quoi cette due diligence ?
A venir !
Vous voulez en savoir plus ? Voici leur site internet :
http://gca-foundation.org/home & https://juhudikilimo.com/